今日印刷企业中解决执行力问题的七个关键

印刷企业中解决执行力问题的七个关键

湖北一家印刷公司（以下简称A公司），原来是大型国有企业，后因种种原因改制成为外资企业，在我们为其服务的过程中，深叹其执行力的难度之大，当我们工作结束时，该公司的管理水平已跨入印刷业的前列，而当我们反观我们走过的路程，我们所做的所有工作中难度最大的也就是执行力的问题。

执行力不好的原因有多方面的，以下七个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。

一是管理者要率先垂范。破坏制度最严重的人往往是企业中属于金字塔顶端的人。工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战随实验力增加争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

在为A公司服务时，当时出台了一个考勤制度，而通过一周的试运行，发现迟到最多的是副总级别以上的，到第二周时，管理层中的一些小头头就多了起来，到第三周时就有员工迟到了，我们把统计的数据做成图表，等到例会时拿出来，一些管理层的小头头就开始辩解，什么加班晚了啊，什么陪客户应酬啊，当时我们只是静静等着老总发话，只记得他交了罚款（迟到一次不等，按级别来的），还强调要发通报贴在公司的餐厅。会后，大家在沟通时，他说到，这是我的错，不管什么理由，有制度就应该执行，并且我作为负责人更应该执行。往后，该公司迟到现象大为改观。

二是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，有时是专业技能不够，由大家讨论定稿，而做为一个副总经理在自己所管理的部门、不具备相应的专业技能，也就无法谈前瞻性和可把控性，一个新版本文件出台经常性的朝令夕改，让员工无所目前正在进行中适从。例如在A公司上班要求公司员工都要穿工作服的管理制度，副总经理经常性不穿工作服，时间长了也就成了不成文的管理规定，副总经理可以不穿工作服，而有些经理跟老总关系不错、也要在众人显示自己的身价。费用报销、除主管级每月300元报销外，其它有些员工只要跟老总说几个理由也可得到同等待遇。生产、品质、工艺主管级每月300元对报销不满，理由是我们每个月费打到六七百。而在人力资源、生产、品质、工艺、成本核算等这些原有管理文件的制订简直是让人无法理解。他们以前的管理就是那种最典型的计划经济国企的管理方式，不提也罢，当我们导入我们的管理体系时，老总安排要我们与副总经理、部门经理沟通、执行，其结果总是拖延、无法执行，因为当一个人的行为、思维习惯形成之后、不是可以简单地改变，他是在一种没竞争意识的企业文化中形成，他认为自己是企业的主人、外聘都是临时工等。最后我们面临着这种情形，只好向该公司总经理汇报，几天后老总组织一次职工大会，在大会上说到：双鲸公司为我们制定的管理体系文件，经过公司会签批的文件，同意的要服从，不同意的也要服从，对哪些不服从的员工、双鲸公司有权处罚、提出解聘、待岗，没有什么好商量的。到现在，再回过头来看，如果当初没有高层管理者的坚决态度，现在执行恐怕也是事倍功半，或是满盘皆输。双鲸公司在企业内部管理上大胆的变革、是因为所提出的解决方案具有极强的可靠性，前瞻性，所有出台的方案是站在企业、行业发展角度来制订的，因此我们忠心的希望企业少走弯路，坚持一个原则“发展不变”、其它都可变。

三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性。在A公司时，有一个原来有计件工资制度，经常就是大家互相扯皮，没遇到问题还好，遇到问题时，生产的怪工艺的，工艺的怪采购的等等，而最终落脚到大家的利益时，往往不是吵的不可开交，就是不欢而散，最终影响企业的正常运行。而在薪资的制定上，更是让人不可理喻，车间印刷机长印简单的白卡四色烟包产品、月产量在万印，收入可拿元，质检人员每天检2万张左右的产品，月收入可拿2000多元，我们进入后，提出全额绩效计件工资体系，整个体系包括所有的生产流程，权责分别，奖罚分明，在2001年的6月份执行全额绩效待安装终了后计件工资方案时，大多数生产人员极力反对、生产副总也有些顾虑、理由是说我们的方案太理想，不现实，现在两个班24小时不停机最多只能印6万张，而按方案中计算则要印12万张以上，我们把现状分析和如何解决当前生产中存在的问题讲给大家听，结果当天晚班从20：00开始到第二天早上7：00就印了11.5万，影响机台效率不是机台员工，而是机台之外的复杂因素。到我们工作结束时，现在该公司也还在稳定运行这一套管理体系。因为它不是一个简单的计件工资方案而是一个涵盖了生产、品质管理及人力资源管理。

当原有不合理的制度要被打破而重新建立新制度时，执行力的到位与不到位，则是新制度建立、固化的关键所在。2001年8月份A公司员工薪资推翻原来的国有企业模式的薪酬体系，把薪资转向市场化，原来的一名电梯工月平均收入1850元、车间清洁工2500元、总经理工资2600元、大学毕业不管能力如何、工作三年就可以拿3000元、还有八名精神时有失常的人在不同的工作岗位上月平均工资不低于2100元（典型的大锅饭现状）。我们要在这种薪酬体制下去变革，可以说是拿着生命在变革，当我们提出薪酬体系变革方案时，许多高层管理人员反对，说应该重视一线生产工人、会影起动乱等等，因为所制订的方案中清洁工降到800元、电梯工降到800元，不符合条件的该辞退的辞退，该下岗的下岗；双鲸项目经理反复多次坚持与高层管理者分析，才下发到员工，当员工得知自己的工资数额时，少数员工曾多次威胁双鲸职员，员工中找总经理提意见不知有多少，而总经理顶着巨大压力坚决执行，最终通过三个月后大家开始认识到按岗按劳付酬的好处，是真正体现了他们价值所在。执行力的力度和企业制度的合理性、针对性、可行性是分不开的，就算有再有强度的执行力，没有好的制度，也是行不通的。所以在建设企业管理体系、作业指导书、制度时，一定要本着这样一个原则，就是所有的体系和制度都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是公平合理而不是针对某些人、是为了规范其行为而不是一种负担、是沿着健康职业生涯发展规划。制定制度时一定要实用，有针对性。比如企业要建立正规的咨询业务的工作流程，企业自己的管理层通过学习，看书也能制定出一套方案来，如果通过请教其他专业的咨询公司的人员，可能会做出比企业自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。

四是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，不合理。在咨询过程中，必须要做业务流程重组，为什么呢？业务流程重组是要根据企业产品工艺流程、人力资源现状来考虑，例如我们为这家公司保持空气流通；只设计四个部门，原来部门越多、流程越多、越复杂，最终执行力越无效、越弱化、效率和质量保证就有问题。有研究显示，处理一个文件只需要8分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达六天。有时一件事需要各个部门进行沟通，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。在A 公司，从输出菲林到出PS版，最终到生产机台正式签样印刷，不超过2小时，而流程重组前需要小时不等，为什么？大多数时间则花在了一些不必要的审核，签字上面，自认为很合理，结果是浪费了时间，给顾客一个不好的印象。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。当然，减少中间不必要流程的保障是权责划分清晰。

五是工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是监督考核机制出现真空地带，二是监督考核的方法不适用。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。在A公司，第一阶段2001年8月份绩效考评用了八个月的时间首先是从行为、工作准时执行、团队合作上解决，关键业绩考评占少数，逐步使企业员工意识到自己的不足，这不仅是自己做错，还会给团队同事带来经济上的不利、团队的每个人都会主动协助他、提醒他、通过这种绩效考评后各种制度并能在企业中有效运行，员工认真做好自己份内的事，不再向以前那样两眼只盯着别人的事，从不认真关心自己的工作质量，没有做好工作，还有充分的理由来辨解。 当监督考核机制涵盖整个管理体系时，管理真空越小，则执行力的强度就越大。

六是培训中的不到位。现在很多企业都重视员工的培训，聘请了教授、咨询公司讲各类知识课，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。员工再造，不是我们在校学生或新进刚毕业的学生那产生更少析出物和凝胶样简单，如果讲课的老师不是受训者期望的老师，而学生总是提不起兴趣和积极性来呢?其培训效果我们可想而知，有许多知识是员工所要学的、我们要知道每个人学习的心理，首先要解决他当前所想要了解的，对他国内与国外水平还有1定差距们进行培训，然后他们会主动提出学习的需求，这样就会形成一个很好的学习型组织、才可以迈向建立创造性组织。我们为A公司建立一整套管理体系，有些新观念，新的做法大家感