最火不爱说话成不了优秀CIO

不爱说话成不了优秀CIO

CIO不仅要准确把握IT技术的发展趋势、熟悉所在企业的具体业务，还要懂管理、会沟通;而在这四项基本功中，沟通又是最难以训练和培养的，因为它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累等，在这几项基本功中惟有沟通是在课堂上、书本中难以学到的。

在推进信息化进程中，尤其出现利益冲突时，CIO如何“晓之以理，动之以情”地与用户沟通? CIO如何与CEO、CFO以及各业务部门建立良好的人际关系?如何既不得罪人又能顺利推进信息化?

CIO最好远离电脑

如果想成为优秀CIO，那么最好远离电脑，去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。美国一家调查公司对500名大企业的CIO所做的调查发现，70%的CIO认为通往成功的关键是有效沟通;58%的CIO选择谙熟商业流程和运作;而46%的CIO则认为战略性的思想和计划能力很重要;而此前被认为很重要的IT技能，只获得了10%的认可。

这不能不说是一个巨大的观念转变，长期以来CIO一直被认为是一项更倾向于技术性的职务，甚至现在CIO还常听到诸如此类的告诫:“不用操心太多，由我们来制定战略决策，你只需要按照计划流程执行就行了。”

在这四项被认为最重要的技巧中，沟通是最难以训练和培养的，它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累。任何一个成功的CIO都懂得，信息化成功的关键是有效沟通，换言之，CIO要学会换位思考，懂得理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。对于沟通的意义，前美国国防部CIO Margaret Myers有一段精彩的论述:“有了世界上最精彩的想法，但如果不懂得与大家进行很好地交流，以分享、实施你的美好蓝图，它也仅仅是个遥不可及的海市蜃楼。许多优秀的IT计划和项目由于CIO不擅长沟通而“夭折”，比如，在执行过程中因受到用户的反对而被迫停止。”

向CEO阐明IT的价值所在

在人们的印象中，CIO总是受制于吝啬的CFO而倍感郁闷。随着信息化建设的深入尤其大环境的改善，越来越多的CIO有了直接向“一把手”汇报的机会;但CIO并没有因此而喜笑颜开，而是因受制约于缺乏IT知识的CEO而继续郁闷着。

美国戴氏公司对200名CIO就“CEO领导下的CIO”作了一次调查，发现48%的CIO认为他们的CEO通常或者有时候对IT所能完成的事情抱有不现实的期望;35%的CIO认为他们的CEO对技术工作没有支持或者只是稍微有些支持，甚至还有16%的CIO认为他们的CEO对IT理解甚少。在经济不景气的时候，为节省开支，CEO通常首先拿技术支出开刀。戴氏总裁Jo荣获 汽车内饰气味评价员资历证书 hn vis认为，造成CEO和CIO关系不佳的根本原因不是经济的沉浮，而是时代所然。目前企业中担纲的“一把手”大多是在IT成为企业战略的“发动机”前就已经打出自己天下的经理人，缺乏IT技术和应用的背景。

目前，国内CIO面临的处境似乎比国外同行还差，一些“一把手”要么认为IT什么都不能干，对IT不屑一顾;要么认为IT什么都能干，恨不得用IT解决所有用传统手段无法解决的难题，或者今天提出需求分析，希望明天IT系统就投入使用。

如何赢得CEO的支持?如何让CEO对CIO的工作作出公正评价?身为企业CIO，应该用战略语言准确地向CEO阐明IT的价值所在;因为CEO的工作注意力通常放在当前迫切需要解决的事情上，而技术通常解决的是明天的事情，教育解决的是后天的事情，因此CEO对技术关注较少也不足为奇。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说，CIO的工作要想得到CEO的理解和支持，CIO就要充当好教师的角色，为企业导入先进经营理念、先进管理思想，同时站在CEO的角度说明IT项目的价值及对企业发展的深远意义等。

在与CEO的沟通中，最忌讳的是CIO满口技术语言向CEO喋喋不休地介绍IT系统功能模块和技术先进性，因为在CEO的眼里IT和厂房、汽车、生产设备等一样，都是实现企业发展战略的工具;对CEO来说投资IT还是引进生产线，不在于技术是否先进，而在于怎样投资更能实现企业的发展战略，怎样投资能获得更多的商业价值。共2页。

多和CFO谈谈IT的投资收益

对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手;经济不景气时，CFO又是其绊脚石;两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。

当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问:“该投资的利润回报如何?什么时间收回投资?”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务;此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。

CIO对CFO说:“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子:假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统;所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少;同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。

一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的;最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

建立多层次沟通机制

在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息中心主任主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是:“你去做吧!”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统;等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息中心不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。

为防止“闭门造车”，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。

为及时了解业务部门的需求，不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等;其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息中心和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。

妥协中前进

沟通无极限，一切的落实都从沟通中来，但沟通的效果却是有极限的，因为利益的调整通过沟通是无法解决的。当各种矛盾、利益发生冲突时，CIO们最常用的手段就是妥协。不仅CIO与IT供应商妥协、IT部门与业务部门妥协、业务部门之间互相妥协，信息化现实利益还与未来利益妥协等。

妥协的本意是“在发生争执或者斗争时，向对方让步或者彼此让步”，而在CIO的眼里，妥协变成了通过彼此让步以对某一问题达成共识，然后推进IT项目取得进展的手段。但妥协不是无原则的，在涉及企业核心利益、系统设计原则等关键性问题上，CIO必须坚持自己的立场，强力推进信息化;而在一些非原则性问题上或者一些细节问题上，CIO要尽量尊重业务部门的意见，以换取业务部门对信息化的支持。

联想集团在上ERP的过程中，项目组发现联想某部门原来的做法有缺陷，而SAP R/3系统的方案也有缺陷，项目组就设计了六种解决方案。从项目组的本意上来说，认为方案三是最佳解决方案，但业务部门选择了方案五，项目组又没有充足理由反驳方案三;最后就妥协选择了方案五。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说:“在信息化建设中，没有哪个方案是十全十美的，只是利弊的权衡。业务部门选择了方案五，我们只好尊重他们的意愿，这就是妥协。或许在实际工作中，他们觉得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取决于业务部门接纳的程度，能推动大变就大变，能推动小变的就小变，业务部门实在坚持不变的，也要暂时适应。信息化是一个改良的过程，而不是一个革命或者或完全改革的过程。”

具体实践中，哪些问题能妥协?哪些问题绝对不能妥协?只能依靠CIO自己根据企业的实际利益和当时的环境来定夺，但总的原则是在不违背信息共享、企业经营宗旨等根本原则的条件下尽量尊重业务部门的愿望，逐步推动信息化取得进展。

(责编：杨华)共2页。

多和CFO谈谈IT的投资收益

对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手;经济不景气时，CFO又是其绊脚石;两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。

当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问:“该投资的利润回报如何?什么时间收回投资?”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务;此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。

CIO对CFO说:“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子:假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统;所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少;同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。

一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的;最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

建立多层次沟通机制

在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息中心主任可用来在某些场合替换木材制品的塑木制品尤其实用主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是:“你去做吧!”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统;等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息中心不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设建设年产能240万吨采矿、选矿项目计已经全部被推翻。

为防止“闭门造车”，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。

为及时了解业务部门的需求，不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等;其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息中心和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。

妥协中前进

沟通无极限，一切的落实都从沟通中来，但沟通的效果却是有极限的，因为利益的调整通过沟通是无法解决的。当各种矛盾、利益发生冲突时，CIO们最常用的手段就是妥协。不仅CIO与IT供应商妥协、IT部门与业务部门妥协、业务部门之间互相妥协，信息化现实利益还与未来利益妥协等。

妥协的本意是“在发生争执或者斗争时，向对方让步或者彼此让步”，而在CIO的眼里，妥协变成了通过彼此让步以对某一问题达成共识，然后推进IT项目取得进展的手段。但妥协不是无原则的，在涉及企业核心利益、系统设计原则等关键性问题上，CIO必须坚持自己的立场，强力推进信息化;而在一些非原则性问题上或者一些细节问题上，CIO要尽量尊重业务部门的意见，以换取业务部门对信息化的支持。

联想集团在上ERP的过程中，项目组发现联想某部门原来的做法有缺陷，而SAP R/3系统的方案也有缺陷，项目组就设计了六种解决方案。从项目组的本意上来说，认为方案三是最佳解决方案，但业务部门选择了方案五，项目组又没有充足理由反驳方案三;最后就妥协选择了方案五。联想集团高级副总裁、保证平行度CIO王晓岩说:“在信息化建设中，没有哪个方案是十全十美的，只是利弊的权衡。业务部门选择了方案五，我们只好尊重他们的意愿，这就是妥协。或许在实际工作中，他们觉得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取决于业务部门接纳的程度，能推动大变就大变，能推动小变的就小变，业务部门实在坚持不变的，也要暂时适应。信息化是一个改良的过程，而不是一个革命或者或完全改革的过程。”

具体实践中，哪些问题能妥协?哪些问题绝对不能妥协?只能依靠CIO自己根据企业的实际利益和当时的环境来定夺，但总的原则是在不违背信息共享、企业经营宗旨等根本原则的条件下尽量尊重业务部门的愿望，逐步推动信息化取得进展。(end)